作為一位杭州著名的企業(yè)家，宣碧華在帶領東華鏈條集團前行的近20年的路途上，把一家杭州企業(yè)做到全國先進，近幾年又成功并購和參股海外公司，朝國際化方向大步邁進。在與記者交流的兩個多小時里，宣碧華透徹地分析了工業(yè)轉型升級的內(nèi)涵及國際化道路上應該注意的問題，雖然他說“成功不可復制”，但如果聽了他的分析，相信可以有助于 避免許多錯誤及失敗。

在創(chuàng)新中實現(xiàn)企業(yè)的轉型升級

      創(chuàng)新意味著開拓與發(fā)展；轉型升級，標志著企業(yè)的成長與提升。但是工業(yè)是否轉型升級，首先要看企業(yè)在行業(yè)中是什么位置？企業(yè)所處的行業(yè)是先進還是將要淘汰？這些條件都決定了企業(yè)是否轉型升級。
中國面臨著全球化、扁平化的時代，我們從國際視野看中國企業(yè)可以看出一些端倪：處于低端產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，轉型升級對企業(yè)的發(fā)展尤其重要，當然也不能盲目進行，一定要運用科學發(fā)展觀來指導引領。
      人們常說，低端做制造，高端做品牌，更高端做標準。在市場中，位于最低端的制造業(yè)比如做椅子的，就很辛苦，只賺1毛錢，還要售后服務，還要維修；但在市場中做設計和品牌的就可能賺到1塊錢；還有更高端的就是做標準，處于那樣的高度就能賺得更多。很多經(jīng)濟學家包括郎咸平也這樣說。但我認為，高低端都是一個產(chǎn)業(yè)鏈，都需要轉型提升，誰也少不了誰，你那怕再高端，農(nóng)民不種糧食，你不吃糧食也會死掉，就是這么一回事。你掌握了一種主動權，不等于可以忽略制造業(yè)，制造業(yè)本身也有很多技巧、技能等等，可以創(chuàng)新可以轉型升級。在一個生產(chǎn)組織流程中，你每天干十個，以后你能干十個半了，提高5%，這是什么概念？這里減少時間、降低能耗，就是創(chuàng)新，其中都有升級的含義。有時候，產(chǎn)品和產(chǎn)品、市場和市場競爭，不能這里差5%，那里差5%，可能就是這5%，企業(yè)就垮掉了。小企業(yè)不斷創(chuàng)新是最大的活力，大企業(yè)想要創(chuàng)新有難度。但是創(chuàng)新意味著開拓發(fā)展，轉型升級，標志著企業(yè)的成長與提升。
市場就是個生態(tài)鏈，小企業(yè)很孤獨。比如，我們現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)鏈延伸到了國際上，已經(jīng)并購了國外企業(yè)，也建立了自己的銷售網(wǎng)，杭州作為中國東部經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，勞動力、土地成本都在漲，我們也面臨向中西部轉移的問題。我提出了三個“全”，即“產(chǎn)品全系列，網(wǎng)絡全球覆蓋，產(chǎn)業(yè)鏈全過程，”我們要向三個“全”的目標邁進。在國外建立了銷售網(wǎng)絡，雖然掌握了出口權，但如果后方基地做不好也會有拖累?，F(xiàn)在我們又到興化（2007年東華集團收購江蘇興化齒輪廠）打造一個后方工業(yè)基地，就是為了把勞動力成本降低，在創(chuàng)新中尋找企業(yè)的大發(fā)展、大提升和大跨躍。

在產(chǎn)業(yè)轉移中實現(xiàn)企業(yè)的大發(fā)展

      產(chǎn)業(yè)轉移事關企業(yè)的生死存亡，轉得好，企業(yè)就會有大的發(fā)展與提升，轉不好，企業(yè)就會面臨更大的困境。
      最近我在思考，興化能承接東華什么東西？有人提出，把勞動密集型的轉過去，把自動化程度很高的留下來，初一聽很有道理，但反思過后就會出現(xiàn)問題：勞動密集型需要工人有技能，在有的地區(qū)雖然勞動力比較廉價，但是要找到掌握一定技能能承接過去馬上投入生產(chǎn)的勞動力也不是一件容易的事，在長三角珠三角一帶會很容易找到的工人，在西北就不一定找得到，而操作如果更復雜一點的就會更難。就像找保姆一樣，在杭州、上海找到的和在西北地區(qū)找到的保姆對搞衛(wèi)生的標準不一樣，雖然西北那邊的保姆也很勤勞，她覺得衛(wèi)生已經(jīng)搞得很干凈了，但按你的衛(wèi)生標準就不一定通得過。倒過來，反而是自動化程度高的東西移植到中西部容易些。在產(chǎn)業(yè)轉移中，也要用分析的眼光和戰(zhàn)略的高度綜合調(diào)度，才能獲得更大的發(fā)展。
      另外還有一點也要注意，在企業(yè)互換供應商的時候，我們也要保持足夠的清醒，綜合分析利弊，才能獲得更大的企業(yè)效率。
      比如，原來有幾個進口商是采購我們的產(chǎn)品，我們貼他們的牌，現(xiàn)在有一個進口商不想跟我們做了，而我們也要另外找進口商替換他，雙方都在切換，最后結果會怎么樣？
      他原來是100塊成本，200塊效益，我們?nèi)デ袚Q他，我們第一步可能要200塊成本，成本就增加了，他也要去找好幾家，大家發(fā)展的速度都會減慢。就像大家原來都是120碼行駛在高速路上，一切換，速度都降下來，然后再回到120碼。一切換，一切都變了，但是效率并沒有提升，這都值得企業(yè)深思和注意。

高素質人才才是企業(yè)的核心競爭力

      無論什么行業(yè)，高素質人才才是企業(yè)的核心競爭力，高素質人才才是企業(yè)走向成功的最大的保證。實行人才戰(zhàn)略，吸引匯聚高素質人才，企業(yè)才能更加興旺發(fā)展。
      我們東華集團在行業(yè)里做得很大，從1999年以來一直名列全國前茅，但我們一直深懷危機感，不斷地用發(fā)展的眼光和戰(zhàn)略的高度來調(diào)整我們的發(fā)展方向，企業(yè)做大后就需要匯聚更多各種人才，尤其對管理者和領軍人物在知識、文化、膽識、經(jīng)驗等上要求更高，這樣才能在復雜的市場中立于不敗之地，取得更大的提升與發(fā)展。
什么是企業(yè)的核心競爭力？———技術、品牌、團隊。如果能真正擁有同行業(yè)有競爭力又有凝聚力的團隊就尤其難能可貴。什么東西可以買：品牌、網(wǎng)絡……而人才能不能安定下來就說不定了。我一直在思考：東華什么屬于我？什么不屬于我呢？東華的品牌、資產(chǎn)、廠房、土地（50年）、設備，能否圈定下來屬于我，有可能也有不可能。但有兩樣東西是不一定屬于我，那就是員工和客戶。但老板如果這最后的兩樣自己都不能確定，那么到最后一定是一場空。用紙最好翻過來再用，用人就不能這樣，既然人心不屬于你，你要打造員工成為國際化團隊，就不是簡單買的問題，是組織機制的問題。

在并購與評估中實現(xiàn)企業(yè)的跨越飛升

      在企業(yè)的并購與評估中實現(xiàn)企業(yè)大的跨越和高的提升是切實可行的。那么我們在并購和評估中要注意些什么呢？首先，評價是重要的。評價的順序第一是市場，第二是技術，第三才是資產(chǎn)。但評價動態(tài)的順序在市場、技術之后，不只要看對方有幾付模具，更要看重雙方合并后的狀態(tài)。你去吃飯，你不用評估廚房多少人，你吃了就知道他后面的團隊是怎樣了。
      按這樣的理念我們?nèi)ゲ①弴馄髽I(yè)，就會看得很清楚了。吉利并購沃而沃，并購后品牌如何？是同質化，還是上個臺階？技術能否移植？產(chǎn)品質量能否提升？人員素質能否跟上？如果前期策劃沒有到位，后面就會失敗。并購企業(yè)一定要有高遠的眼光，識別價值的真正能力，否則就很難成功并購。
      國外企業(yè)之所以更加愿意加盟我們東華集團，他們評價東華鏈條的質量已經(jīng)可以滿足發(fā)達國家80%的要求，品種大概也有占到80%，還有20%還沒有進入最高端。這些年我并購國外企業(yè)，盡力拉升這20%，從方法、途徑、速度上已經(jīng)卓有成效。
      現(xiàn)在鏈條企業(yè)有規(guī)模以上企業(yè)的國家并不多，世界上也只有美國、德國和日本才有。去年底我們收購德國公司，今年9月份我們參股日本EK公司，就是為了用德國、日本的尖端技術來彌補這20%的不足，更是為了實現(xiàn)全系列產(chǎn)品的種類，因為我們的產(chǎn)品種類還少20%。而美、英、法、荷蘭、德、匈牙利等國家都有我們的并購目標，下一步準備到非洲、南美洲，但是否一定要全遍布，還要看銷售對象和效率如何。我們做企業(yè)的一定要朝著高效率的方向前行。我們并購別的企業(yè)也要符合條件：比如有頂尖的創(chuàng)新技術和掌握頂尖技術的人才、有我們?nèi)狈Φ男缕贩N、有適合把企業(yè)做大做強的各種有利條件……這些就是我們考慮并購且能走向成功的條件之一吧。
      我們在行業(yè)的延伸中轉型升級并不是為了趕時髦，當企業(yè)發(fā)展到一定程度后，我們聚積了相當?shù)膶嵙透偁幜Γ覀儾趴梢圆①彶㈥P注對接后有多少可以直接產(chǎn)生效益？多少可以潛在產(chǎn)生效益？多少可以盤活存量？多少可以冒出火花，再提升，價值的發(fā)揮有多少？
      中國的市場化還不成熟，國際化也不成熟，第一二代人闖過來基本都是交學費，股權買過來了，想走出去開拓市場，用別人的品牌是好，可是如果拿到的已經(jīng)是落后的品牌了，這品牌就失去意義了。其實如果能拿到國外的團隊和市場相比較就更好些。

成功總青睞有準備者

      我們知道一個人的成功不會是無緣無故的，一定是有毅力、知識、積累加上機遇蓄積起來的。
轉型升級在每個經(jīng)營者的眼中都顯得重要。小到一個雜貨店老板，大到一個大型企業(yè)的老總，經(jīng)營者每天想的都是轉變發(fā)展方式，怎樣才能爭取到更多的利潤？
      為什么說機會留給有準備的人？這話是有道理的。經(jīng)營者只有每天不斷地琢磨，跟自己在同一個時間同一個階段同行去對比，才會有更多的收獲。
      唐峻說，成功可以復制，我認為成功是不可復制的，失敗可以復制，因為失敗的原因幾乎相同。

打造企業(yè)長青樹

      企業(yè)有沒有長青樹？第一代搞得好，第二代不一定搞得好。所以企業(yè)要發(fā)展首先要定位，把大方向定好，朝著既定目標堅定不移的前進，企業(yè)就會更強。我們今天的成績都是過去做出來的。一家企業(yè)，老總就是揮舞著旗幟的領軍人物，后面跟著一支隊伍，如果走上的是寬闊的大道，隊伍就會平穩(wěn)邁進，如果踏上一條羊腸小路，隊伍會寸步難行。所以企業(yè)做長青樹的關鍵是企業(yè)的領軍人物和老總。
      去年我在杭州召開全球東華會議，我表達了三點憂慮：一是你們是否真的擁有開拓市場的能力？二是你們?nèi)ゴ蜷_了市場后什么時候能有利潤？打開市場是你們的本職工作，賺利潤是你們的責任。三是交貨、打開市場的銜接。只要是在我們的企業(yè)里工作，就沒有國界之分，都要一視同仁，這時的文化差異要淡化。去年6月我們在荷蘭開會，就是現(xiàn)場采取措施，做得不好的，整合，離開，馬上招人。職業(yè)經(jīng)理人沒有做好，降職降薪。對出現(xiàn)的錯誤及時發(fā)現(xiàn)糾正，才不會越走越錯。前幾個月美國公司也在降薪，裁員，這樣才能在糾正中迅速調(diào)整。要掌控國際化的大企業(yè)，需要你有決斷的能力，把問題處理在萌芽狀態(tài)。只有這樣，讓企業(yè)在健康的狀態(tài)下成長壯大，在不斷的開拓創(chuàng)新中實現(xiàn)大的跨越與騰飛。