做實業(yè)，干實事，每件事當它成為故事時，都能經(jīng)得起歷史的證明，時間的檢驗?；仡櫸业氖聵I(yè)，從“作坊式鏈條”到“鏈動”世界的領軍企業(yè)，我踩到了一個最大的“風口”——改革開放。

1981年我還在跑銷售，那是改革開放初期；1987年我“下海”，改革開放力度加大；1991年我創(chuàng)辦企業(yè)，第二年就遇上了“鄧小平南方談話”……

與鏈條行業(yè)四十多年的緣分

     每個人和每個企業(yè)都有自己的定位，我的定位是集中精力“做鏈條”，雖不會排斥其他機遇，但最終是為了鏈條主業(yè)的發(fā)展。 
  
1959年，我生于杭州一個普通家庭。初中畢業(yè)，我便進入杭州鏈條廠做了一名開沖床的臨時工。半年后，因為操作沖床出了工傷事故，我被截去了右手一小段拇指。作為對我的補償，我從臨時工轉為正式工，端上了“鐵飯碗”。之后，進入廠里的技工學校學習，兩年后轉崗從事鏈條銷售工作。1978年，因業(yè)績突出，我從一名業(yè)務員被提拔成了銷售副科長，當時的收入已很高了。   
 
我的性格有兩面性，既穩(wěn)重，也喜歡挑戰(zhàn)。我當時就想，如果一直呆在國企，即使做到企業(yè)高層還得熬十多年，就是40多歲了，不如趁年輕出來闖一闖。此時，趕上了國企干部“下海潮”，于是，我就這樣扔掉了“鐵飯碗”。   
 
我來到蕭山錢江農(nóng)場，承包了一個摩托車配件廠，這才感受了市場的殘酷。兩年的經(jīng)營，讓我真正品嘗到了勞累的滋味。我把70%的利潤用于生產(chǎn)，余下的30%用來建職工樓、美化環(huán)境。很多人不解，說你干嘛花心思去改善員工生活？我覺得辦企業(yè)不能光為錢，關鍵看你有沒有掌握正確的市場理念，有沒有一幫志同道合的朋友，這才是無價之寶。   
 
在經(jīng)營摩托車配件廠時，以前的鏈條經(jīng)銷商還來找我買鏈條，我說我沒在鏈條廠干了；他們說，你自己既會做鏈條又會銷售鏈條，為什么不辦一家鏈條廠呢？我們也好照顧你的生意。說的人多了，我也動心了。1991年11月，我在杭州機場路草莊村租了間小作坊，買了幾臺舊機床和幾把榔頭，十幾個人開始生產(chǎn)鏈條，廠名為“杭州城東鏈條廠”。   
 
上世紀90年代初，民營企業(yè)方興未艾，全國已有大大小小的鏈條廠200多家，我要怎么經(jīng)營才能生存和發(fā)展？     
經(jīng)過充分的市場分析，我采取了很現(xiàn)實的策略：

拾遺補缺、人無我有、以銷促產(chǎn)，即開發(fā)當時冷門的汽車鏈條和摩托車鏈條。

第二年，我們就實現(xiàn)銷售收入120萬元，硬是在激烈的競爭中敲開了市場大門。     
從1991年到1997年，杭州城東鏈條廠創(chuàng)下了營業(yè)額年均增長翻一番的速度，成為中國鏈條行業(yè)的一匹“黑馬”。到1999年，杭州總部的廠房已不能滿足生產(chǎn)需求，我到余杭建造了當時中國鏈條行業(yè)最大最先進的鏈條生產(chǎn)基地。   
 
這一年，東華鏈條成為中國鏈條行業(yè)的龍頭企業(yè)，并保持至今。

從零部件生產(chǎn)跨入整機制造

     鏈條畢竟是零部件，平臺狹窄，拓展余地不大。不到10年，我們就做到了國內行業(yè)第一，即使做到全球老大，規(guī)模也有限。我們已經(jīng)觸到了行業(yè)天花板，新的增長點在哪里？ 
  
2003年，東華鏈條收購常州東風農(nóng)機，正式從零部件生產(chǎn)跨入整機制造行業(yè)，這是東華集團成長史上具有里程碑意義的事件。   
 
為了完善產(chǎn)業(yè)鏈，我不停地在汽車、機床、農(nóng)機等領域考察。正好，與東華鏈條配套過的常州東風農(nóng)機因為國營機制及各方面的影響，尋求轉制，我意識到機會來了。   
 
當時中國農(nóng)機行業(yè)市場蕭條，東華高管及家人朋友全部反對我收購東風農(nóng)機。在對全球農(nóng)機市場進行調研之后，我最終決定：進入。原因很簡單：

▌一是從國際市場看，20～40馬力的輪拖是美國中產(chǎn)人士用于園藝的休閑工具，當時美國一年就有9萬臺需求量，市場潛力巨大；

▌二是從國內市場看，黨的十六大提出中國要用20年時間全面奔小康，這意味著未來10年農(nóng)村中不斷會有農(nóng)業(yè)大戶產(chǎn)生，拖拉機有發(fā)展空間。   
 
而真正收購時，我才發(fā)現(xiàn)風險遠大于機遇。東風農(nóng)機成立于1952年，到2002年其虧損超過3000萬元，負債總額5.4億元，負責率高達126%，處于半停產(chǎn)狀態(tài)，待崗人數(shù)達到1300多人。   
 
改制時，我承諾職工去留自由，對“4050”職工和單身職工等，除由政府按政策給予補償外，我還拿出600多萬元補貼他們，這樣反而使有些職工不愿意走了。為了解決各種遺留問題，我們多付出1000多萬元的成本，不過我認為值得。
  2003年至今，我沒有從杭州帶去一名管理人員，我把自身的職責清晰地定位于為企業(yè)“化解風險、承擔責任、尋找出路”。十多年來，我每次去常州都堅持住工廠宿舍，你給員工多少信任，他們就回報你多少信任。   
 
東風農(nóng)機原來的產(chǎn)品檔次和附加值都比較低，70%以上是手扶拖拉機。我去后，提出兩個戰(zhàn)略重點：一是進行產(chǎn)品結構調整，開發(fā)高附加值的輪式拖拉機；二是進行市場結構調整，全面打入國際市場。   
 
如今，東風農(nóng)機業(yè)務構成中，高品質輪式拖拉機已經(jīng)取代傳統(tǒng)手扶拖拉機，成為公司第一大收入來源（約占70%），并順利進入包括歐美在內的100多個國家和地區(qū)，外銷比重超過30%。     
隨著中國政府重視農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展及新農(nóng)村建設，農(nóng)機市場需求量逐年上升，東風農(nóng)機也走上快速發(fā)展軌道。發(fā)展至2011年，東風農(nóng)機銷售收入已突破20億元，農(nóng)機產(chǎn)銷總量在全國排第三位，出口排第二位，而20～40馬力輪拖的產(chǎn)銷量和出口均居全國第一。   
 
現(xiàn)在，東風農(nóng)機早已進入中國拖拉機第一方陣，隨著產(chǎn)品打入歐美市場，國際經(jīng)銷商也穩(wěn)步增長到200多家，國內更是遍地開花了。

開創(chuàng)并深耕國際化經(jīng)營

     真正的世界級企業(yè)，應該是市場在哪里，公司就在哪里，服務、制造和倉儲就在哪里。從鏈條行業(yè)的發(fā)展來看，東華一定要國際化，要掀掉一個天花板、跨過一道玻璃墻，加入一個更大的游戲圈。   
 
做企業(yè)，從來沒有一帆風順的，東華鏈條也是如此。    
2008年爆發(fā)全球金融危機，東華作為外銷大戶，出口份額逐月下滑。面對當時低迷的國內外市場，我們也一度陷入艱難困局，但也看到了其中的機遇。   
 
當時，美國、德國、日本的制造業(yè)也面臨著巨大危機，改革開放這么多年，中國制造已越來越被國際市場所認可，并且許多產(chǎn)品的質量已與發(fā)達國家的產(chǎn)品旗鼓相當，甚至更優(yōu)。以前，我們主要靠為國外知名鏈條企業(yè)貼牌代工，雖然企業(yè)得到了發(fā)展，但是“為他人做嫁衣”，企業(yè)發(fā)展受到很大制約。   
 
我很清楚，國際化這一步，不走也得走了，否則永遠會被“壓榨”。   
 
經(jīng)過國際市場調查和整合，我們決定“走出去”，并提出了“轉變發(fā)展模式，實現(xiàn)從訂單經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉變”的策略，一要加強自主品牌建設，力爭保持出口穩(wěn)定，不喪失國際市場份額；二要抓住機遇，在應對危機中促進出口結構升級。 
  
2009年，我們在荷蘭、德國、美國、英國、泰國建立海外銷售公司。當年4月，東華鏈條現(xiàn)身德國漢諾威工業(yè)展，第一次打出了自己的品牌“DONGHUA”。也就是在這次工業(yè)展上，我們遇到了“異國情緣”，娶進“洋媳婦”。   
 
德國第二大工程輸送鏈條制造商K?BO公司的總經(jīng)理在展會上找到我，直截了當?shù)貑栁覍κ召?/span>K?BO是否感興趣？我說“當然有”。于是，我們就幾個關鍵問題進行了交流。當年11月，我們正式簽約，以近千萬歐元全資收購K?BO鏈條公司。     
K?BO是具有120年歷史的老牌制造企業(yè)，在金融危機的影響下感到前景迷茫，他們要為企業(yè)找到一個好“婆家”。選擇的標準有三：

一是來自發(fā)展中國家，可以實現(xiàn)技術與成本互補；

二是企業(yè)有實力；

三是老板能力強。

而東華三者都具備，我們也正好看重這家德國企業(yè)的技術研發(fā)、品牌積淀和歐洲市場。   
 
德國和日本是世界兩大工業(yè)制造強國，產(chǎn)品質量得到廣泛認可。東華的國際化，少不了日本市場。2010年9月，我們正式參股成立于1941年的日本EK鏈條公司，其產(chǎn)品享譽全球。此舉也標志著，我們將與鏈條行業(yè)的世界老大——椿本株式會社成為鄰里，短兵相接。     
我們在收購K?BO鏈條公司和參股日本EK鏈條公司后，在穩(wěn)定兩公司原有生產(chǎn)和發(fā)展的基礎上，充分利用他們原有的市場營銷網(wǎng)絡和客戶渠道，以及品種優(yōu)勢，結合東華的自主品牌建設，為重要OEM客戶提供更為便捷的高質量技術支撐和銷售服務。

并購帶來了國外優(yōu)秀企業(yè)的品牌、技術、渠道、人才，使以往專注制造的東華鏈條擁有更強的設計、制造、銷售、管理、市場服務的實力。不斷優(yōu)化組合，優(yōu)勢互補，更增強了公司的競爭能力和抵御風險能力，同時與各海外公司共同發(fā)展，發(fā)揮國際化聯(lián)合壯大的優(yōu)勢，使東華的業(yè)務越來越國際化、國際競爭力不斷增強。   
 
東華鏈條全面實施全球戰(zhàn)略十年來，銷售網(wǎng)絡已覆蓋全球，自主品牌產(chǎn)品已占出口份額60%以上。國外擁有“DONGHUA、K?BO、EK”等三大國際品牌，產(chǎn)品已經(jīng)出口美國、德國、日本等90多個國家和地區(qū)，為各行業(yè)世界前5～10位主機企業(yè)和世界一流企業(yè)提供產(chǎn)品和服務，收購和參股的企業(yè)及各海外銷售公司均呈現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展態(tài)勢。

“不忘初心”在路上

     如果有終極目標，我希望“回歸原點”——用起步時曾經(jīng)有過的那種勁頭和思想，一切從頭開始?；氐皆c，才能再創(chuàng)未來。   
 
目前，我們生產(chǎn)28000多個品種、90000多種規(guī)格的鏈條，廣泛應用于軍工、汽車、智能制造等領域，已成為全球鏈傳動行業(yè)生產(chǎn)品種最齊全、應用領域最廣泛的制造企業(yè)，為客戶提供系統(tǒng)鏈傳動解決方案。   
 
現(xiàn)在，東華鏈條居世界鏈傳動行業(yè)前二位，是中國首批制造業(yè)單項冠軍示范企業(yè)。在全球擁有中國杭州、中國興化、日本石川、德國伍珀塔爾、波蘭日寧五大制造基地，杭州自強、杭州盾牌、東華興化等六家國內全資子公司和東華荷蘭、東華美國等八家海外子公司。   
 
我深知中國制造業(yè)的痛處，如果沒有話語權，就處在被動地位。因此，東華多年來積極參與國際、國內鏈傳動標準的制修訂工作。先后參與制修訂鏈傳動國際標準9項、國家標準19項、行業(yè)標準11項、團體標準3項。   
 

新品研發(fā)是企業(yè)發(fā)展的源動力，我們有強大的研發(fā)隊伍，每天研發(fā)2到3個新品種，每年研發(fā)新產(chǎn)品800個左右，其中汽車發(fā)動機、變速箱鏈條，軸瓦式航空齒形鏈填補了中國制造業(yè)空白，技術達到國際水平。如為東風猛士軍車量身訂制的汽車鏈和配套空警2000預警機的航空鏈。

員工是企業(yè)最大的財富，我們不斷培養(yǎng)、發(fā)掘人才，擁有一批先進的人才隊伍，近年又實施“雙五百”人才計劃，培養(yǎng)出大規(guī)模研發(fā)、制造、營銷、管理人才隊伍。

多年來，面對很多制造業(yè)同行因轉行做房產(chǎn)、投資金融發(fā)了財，我絲毫沒有動心，依然堅守制造業(yè)。中國真正的強大一定是靠制造業(yè)的強大。多年的創(chuàng)業(yè)歷程，我總結出八個字：崇尚、敬畏、耐性、迷戀。鏈條制造始終是我迷戀的行業(yè)，我想一直這樣堅守下去。

子承父業(yè)再出發(fā)

     東華鏈條是我一手創(chuàng)建的企業(yè)，如何讓企業(yè)更好地生存和發(fā)展是我多年來一直關心的事。因此，對自己唯一的兒子宣成，我從小就關注他的成長，有計劃地引導他。從宣成上高中開始，就有計劃地安排他寒暑假到企業(yè)供應、生產(chǎn)、銷售、管理、人事各個崗位輪流實習，讓他熟悉企業(yè)經(jīng)營管理、生產(chǎn)流程、市場開拓等，培養(yǎng)他對產(chǎn)品、對企業(yè)、對行業(yè)的感情。   
 
2009年，宣成到英國留學，學習期間，他也經(jīng)常到東華英國銷售公司實習，有機會走進英國企業(yè)，學習國外企業(yè)的管理模式，為他現(xiàn)在管理東華積累了一定的經(jīng)驗。2012年，宣成學成回國后，到杭州銀行工作三年，讓他全面了解金融行業(yè)知識，同時了解企業(yè)的不同需求，熟悉金融運營規(guī)律。   
 
2015年，宣成接手了江蘇常州東風農(nóng)機集團子公司，主要攻關項目就是CVT變速器，這款產(chǎn)品以前幾乎被國外企業(yè)壟斷了。我們用自主研發(fā)的CVT鏈條取代鋼帶，用電控系統(tǒng)取代液壓控制系統(tǒng)，響應速度更快，平穩(wěn)性能更好，但這對鏈條的品質要求更高，對東華來說是一個重大挑戰(zhàn)。

他們用了四年時間，經(jīng)過無數(shù)次失敗，終于取得成功，CVT變速器首先用在了東風拖拉機上，以后還會陸續(xù)應用在燃油汽車、電動汽車和發(fā)電機組等領域。   
 
2016年開始，宣成正式接管東華鏈條集團，他的性格務實而嚴謹，加之對東華的研發(fā)及制造、管理與運營、市場及服務等業(yè)務也非常了解，很快便進入角色。他根據(jù)企業(yè)和行業(yè)特點，分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，積極面對并解決難題。

在東華國際化建設方面，宣成分析各國銷售公司的優(yōu)勢劣勢，因地制宜，采取不同發(fā)展策略，隨時了解其發(fā)展態(tài)勢，調整經(jīng)營策略，狠抓產(chǎn)品質量、自主品牌建設和市場開拓，各公司均取得不同的成效?，F(xiàn)在東華自主品牌的海外市場占我們每月總體外銷的50%以上。特別是在歐洲市場，東華已經(jīng)是排名前二位的品牌。     
隨著宣成主導深耕細分行業(yè)，我們的一些產(chǎn)品已經(jīng)成為全球細分行業(yè)的冠軍。

▌如扶梯鏈與全球前10強扶梯企業(yè)配套，占全球市場份額25%以上；
▌板式鏈與全球前20強叉車企業(yè)的15家配套，占全球市場份額25%以上；
▌農(nóng)機鏈與全球前5強農(nóng)機企業(yè)的3家配套，占歐洲市場份額30%以上，中國市場份額20%以上；
▌汽車鏈在去年汽車行業(yè)整體下滑的形勢下逆勢增長，并替代進口，打開了一片天，2020年汽車鏈銷售同比增長超過50%。
▌另外在工程機械、健康醫(yī)療等行業(yè)細分市場也取得很好的成效。一些新品填補國內空白，技術達到國際先進水平。   
 
2020年以來，全球新冠肺炎疫情的持續(xù)發(fā)酵對實體經(jīng)濟造成了較大沖擊，宣成積極應對挑戰(zhàn)，在工程機械、健康醫(yī)療等領域大力開拓市場，如口罩機鏈條、手套鏈條訂單驟增，手套鏈條訂單已排產(chǎn)到2021年下半年。2020年企業(yè)產(chǎn)值、銷售、利潤實現(xiàn)全面增長。   
 
宣成接管東華五年來，東華在產(chǎn)值、銷售、細分市場開拓等方面全面發(fā)展，企業(yè)處于穩(wěn)健發(fā)展中。先后被授予“全國首批制造業(yè)單項冠軍示范企業(yè)”、中國制造業(yè)500強、中國民營企業(yè)制造業(yè)500強、國家知識產(chǎn)權示范企業(yè)等榮譽，連續(xù)五年躋身中國機械工業(yè)百強榜。   
 
進入2021年，宣成又制定五年發(fā)展規(guī)劃，對東華提出了高質量發(fā)展宏偉藍圖。我相信，他會比我做得更好。我們的目標就是讓中國成長為世界鏈傳動強國，把東華打造為世界鏈傳動行業(yè)第一品牌。我們一直在努力，我相信，我們離這兩個目標越來越近了。

 （本文由宣碧華口述，李春妹整理）